ISU-ISU STRATEGIS DALAM
PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK
Oleh: M. Ridha Rasyid*

Bagaimana meningkatkan profesionalisme pemberi pelayanan publik atau instansi pemerintah? Hal ini biasanya dijawab secara konvensional dengan ”education” dan “training”(mengirim orang sekolah atau mengikuti pelatihan), dan melakukan “restrukturisasi”institusi.Sekolah,training dan kursus singkat sering dipilih sebagai jawaban untuk meningkatkan profesionalisme di instansi pemerintah. Saat ini jawaban tersebut mulai diragukan efektivitasnya karena meskipun begitu banyak yang telah dikirim untuk mengikuti training dan sekolah namun kinerja instansi pemerintah pada pelayanan publik relatif sama,atau ada yang menilai lebih buruk. Memang pendidikan atau training itu penting tetapi itu hanya sebagai prakondisi saja menuju profesionalisme .Pendidikan atau training akan menghasilkan orang yang ”knowledgable”, ahli dan “skillful” serta memiliki sikap mental yang mendukung kerja, bukan menghasilkan orang yang secara langsung profesional. Orang yang profesional adalah yang berpendidikan atau terlatih, telah banyak “makan asam garam”atau berpengalaman dalam menangani bidang pekerjaan sesuai prinsip-prinsip keilmuan, tuntutan masyarakat bahkan tuntutan etika profesi. Hanya melalui pengalaman kerja yang cukup banyak baru profesionalisme tersebut diperolehnya.
Begitu pula halnya dengan upaya restrukturisasi yaitu membentuk struktur baru atau membongkar pasang personil untuk menduduki struktur yang sudah ada, memberi kesan kurang efektif, apalagi dilakukan setiap ada pergantian pimpinan atau ketika dikehendaki oleh atasan langsung tanpa alasan yang jelas atau alasan yang obyektif.Restukturisasi organisasi seperti ini justru sering menimbulkan kebingungan karena tujuannya tidak jelas,apalagi sering kali para pegawai melihat orang yang kurang mampu justru memegang jabatan sementara yang lain yang lebih mampu tidak diberi jabatan,dan penempatan pada posisi tertentu tidak dilandasi oleh pertimbangan kesesuaian pendidikan/pengalaman. Restukturisasi yang tidak obyektif seperti ini justru menimbulkan kerugian yang sangat besar baik bagi organisasi atau unit dimana personil tersebut bekerja maupun bagi personil itu sendiri karena ia justru tidak dapat berfungsi optimal bahkan dapat mendatangkan “frustasi” atau depresi selama bekerja. Personil-personil tersebut akhirnya tidak dapat belajar dari pekerjaannya sendiri dan akumulasi berbagai pengalaman dari penerapan ilmu atau keterampilan yang telah diperolehnya pada masa-masa sebelumnya dan di bangku kuliah atau training,tidak terjadi. Karier mereka yang seharusnya didasarkan pada profesionalisme menjadi tidak jelas. Dengan demikian profesionalisme menjadi tidak jelas. Dengan demikian profesionalasme hanya menjadi kata-kata hiasan semata. Kedua masalah ini memang diakui penting tetapi tidak cukup untuk mempengaruhi profesionalisme instansi pemerintah sebagai lembaga pemberi pelayanan publik. Untuk dapat mewujudkan profesionalisasi tersebut dibutuhkan suatu accountable management (Lihat Hughes ,1994). Berikut ini akan diuraikan tentang konsep dan wujud nyata dari Accountable Management (AM) dan bagaimana ia digunakan untuk mewujudkan profesionalisasi.

”Accountable Management” dan Kenyataan
“Accountable Management “(AM) merupakan suatu konsep yang menggambarkan pembaharuan di bidang manajemen publik dimana para manajer dan institusi publik dituntut akuntabel terhadap spesifikasi tugas pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi, pengukuran kinerja, sisitim pengorganisasian dan pengontrolan sumberdaya yang digunakan, sistim monitoring dan evaluasi, serta sanksi dan insentifnya. Dalam konsep ini terdapat dua sisi akuntabilitas organisasi dan akuntabilitas individual. Akuntabilitas organisasi berkenaan dengan tingkat transparansi dari keberhasilan atau kegagalan yang dicapai organisasi. Dalam hal ini, organisasi yang berhasil harus diberi insensif atau disinsentif yang setimpal.Akuntabilitas individual berkenaan dengan “personal responsibility”terhadap pencapaian hasil.Dalam konteks ini seorang manajer atau pegawai yang berprestasi atau memiliki tingkat pencapaian hasil yang tinggi akan dipertimbangkan bentuk-bentuk pengaturan kontraknya.
Dalam kaitannya dengan profesionalisme, seorang manajer seharusnya mampu merumuskan secara jelas tugas pekerjaan, mengukur kinerja mereka, mengorganisir dan mengontrol pergunaan sumber daya yang diperlukan, menciptakan dan mengimplementasikan suatu sistim monitoring dan evaluasi yang efektif ,dan secara tepat dan tegas menerapkan sistim insentif dan disinsentif. Berikut ini akan dijelaskan secara singkat isu-isu strategis yang berkaitan dengan masing-masing elemen AM:

1.Penentuan Tugas Pekerjaan
Pertanyaan yang menarik diajukan adalah dari mana tugas pekerjaan tersebut dirumuskan? Suatu organisasi seharusnya memiliki visi dan misi yang jelas serta gambaran tentang strategi yang dilaksanakan. Organisasi ini harus berjalan dengan dituntun oleh rencana strategisnya. Dalam menjalankan strategi ini suatu organisasi pasti memiliki kebijakan atau program yang kemudian diterjemahkan kedalam rangkaian kegiatan pokok. Dari kegiatan pokok inilah berbagai tugas dan fungsi dirumuskan. Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakukan atau setiap tugas yang dilaksanakan di dalam suatu organisasi atau instansi pemerintah secara logis harus dalam rangka melaksanakan program atau kebijakan yang telah dirumuskan.
Setiap tugas pekerjaan yang ada memiliki spesifikasi dan persyaratan tertentu.Artinya di dalam setiap tugas tersebut terdapat aktivitas-aktivitas dengan tuntutan metode kerja dan standard kerja tertentu dan membutuhkan jumlah tenaga kerja dengan kualifikasi tertentu. Seorang manajer yang akuntabel seharusnya meneliti persyaratan pekerjaan secara cermat dan kemudian mencari personil yang tepat dan obyektif untuk menduduki jabatan dalam rangka melaksanakan pekerjaan tersebut.
Dari pengalaman yang ada di instansi pemerintah nampaknya para pejabat atau pemegang eselon yang ada kurang memahami persyaratan pekerjaan untuk setiap jabatan sehingga penempatan orang dalam bekerja nampak sangat subyektif. Misalnya menempatkan arang yang berasal dari kelompok sendiri pada pekerjaan yang mengelola anggaran yang besar. Disini nampak bahwa organisasi digunakan sebagai arena politik bagi kelompok tertentu. Hal ini membawa implikasi yang sangat luas tidak hanya terhadap kinerja personilnya dan organisasi atau institusinya, tetapi juga terhadap upaya peningkatan profesionalisme itu sendiri dimana profesionalisasi menjadi lamban. Di masa mendatang sebaiknya masalah ini menjadi “concern” bagi para pejabat pemberi pelayanan publik di Indonesia dan seharusnya menjadi agenda perubahan dalam pelayanan publik.
2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja pada instansi pemerintah di Indonesia, harus diakui masih sangat memprihatinkan karena kesadaran atau juga “concern” dari para elit politik dan birokrasi masih rendah. Secara nasional belum ada gerakan untuk melakukan evaluasi sistem penilaian kinerja yang digunakan selama ini seperti penggunaan DP3 yang banyak memberikan hasil yang bias.
Pengukuran kinerja harus dilihat sebagai suatu upaya yang sangat berharga bagi profesionalisme diinstansi pelayanan publik. Dengan mengetahui kelemahan dan kelebihan, hambatan dan dorongan atau berbagai faktor sukses bagi kinerja instansi pemerintah, maka terbukalah jalan menuju profesionalisme, yaitu memperbaiki kesalahan kesalahan yang dilakukan selama ini.
Isu lain yang sangat strategis dan perliu dipahami antara lain :
Pengorganisasian dan pengontrolan sumber daya
Sistim Monitoring dan evaluasi
Sistem Insentif dan Disinsentif
Perubahan Paradigma
Dalam kaitan dengan model model yang ada dalam upaya mendorong peningkatan pelayanan, Mintzberg (1996) menilai bahwa kita terlalu mengutamakan model mesin selama ini dan hasilnya sangat mengecawakan, dan karena itu saatnya beralih ke model “kontrol normatif” yang dapat disebut sebagai “new best way” atau “human commitment“